| 來源:曾鋒書業(yè)隨筆 | 發(fā)布時間:2022-07-02 | 瀏覽次數(shù)：370 | |
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2022年春天的疫情波動中，與實體書店或圖書有關(guān)的4個現(xiàn)象值得關(guān)注：第一，一般情況下，各地一出現(xiàn)疫情，首先被迫關(guān)閉的就是不屬于民生類業(yè)態(tài)的實體書店、圖書館等，且恢復(fù)營業(yè)的時間也最晚；第二，根據(jù)各地披露的流調(diào)報告可看出，去過實體書店的軌跡很少，即使去實體書店也是首選商業(yè)綜合體中的書店。可見實體書店在城市生活和消費場景中的存在感很弱；第三，“長三角”地區(qū)物流停滯后，各大電商平臺為盡力保證生活物資的及時供應(yīng)，圖書這類非必需品只能挪后；第四，除線上學(xué)習(xí)的孩子，管控區(qū)內(nèi)極少有“曬”閱讀的動態(tài)，距離上一次的“方艙閱讀”似乎已過去很久。 我們曾以為這次疫情如同非典，來得猛去得急，卻沒想到它一待就是3年。3年時間足以改變很多，對實體書店也一樣，曾經(jīng)很多關(guān)于實體書店的預(yù)言都正在成為現(xiàn)實。實體書店是否正走向式微？誰也不敢給出定論。但在整個出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈中，實體書店的銷售功能在不斷弱化卻是事實。新事物在不斷出現(xiàn)，實體書店卻仍在面對“老問題”，要命的是反應(yīng)速度還跟不上。 當(dāng)下實體書店面臨的4個問題
問題一，書店經(jīng)營的物業(yè)成本。無論是否受疫情影響，優(yōu)質(zhì)物業(yè)的價值和價格都不會有太大變化，但支付一定物業(yè)成本后，勢必應(yīng)做高產(chǎn)出業(yè)態(tài)。
近3年內(nèi)，政府出臺的減免租金政策僅限于國有產(chǎn)權(quán)物業(yè)，租用民營產(chǎn)權(quán)物業(yè)的實體書店基本是無法享受到該政策的。2022年以來，各大連鎖商業(yè)綜合體品牌也未發(fā)布主動減免租金的消息。即使可以根據(jù)實際停業(yè)時間協(xié)商租金數(shù)額，從判例也可看出法院對這一訴求會予以一定程度的支持，但最終落實難度不小。對“新華系”等國有書店而言，則可能會遇到招租、招商難，門店部分區(qū)域出現(xiàn)空置的情況，造成成本損耗。
另外，疫情后，一些區(qū)域的租賃物業(yè)被大量空置，物業(yè)使用成本可能就此降低，但問題是，這些物業(yè)未必適合書店。
問題二，圖書消費需求。作為精神消費產(chǎn)品，無論是現(xiàn)在還是未來，圖書都很難居于消費需求前列。除教材、教輔外，其他圖書的消費需求可以在一定時期內(nèi)被壓到最低，也幾乎不可能出現(xiàn)后期的“報復(fù)性消費”。
畢竟不管何時，家庭儲備的各類物資中都鮮少出現(xiàn)圖書，人們首先考慮的是生活需求，其次才是價格。如今，價格已成為促成圖書消費的重要因素，但凡可以選擇，消費者必然會選擇價格更低的渠道。紙質(zhì)書流通渠道的扁平化和效率化，讓生產(chǎn)端直接面向消費者，這是市場發(fā)展的必然規(guī)律，非實體書店可逆轉(zhuǎn)。即使未來書價受到管控，也并不意味著市場端的格局就會改變。如果所有渠道都不打折或折扣很低，那也只會抑制圖書消費需求，進(jìn)一步壓縮市場容量。沒有什么比把握消費者的心更難。
問題三，書店的商業(yè)模式。最近在一些大眾媒體的報道中，看到了一些書店經(jīng)營成功的新案例。這些少數(shù)獲得成功的實體書店，幾乎都是以“學(xué)生及兒童”為目標(biāo)受眾，主要銷售的產(chǎn)品類別是教輔、文具，然后才是其他。
如遼寧西紅柿?xí)甑?ldquo;小城市大綜合店模式”，其丹東寬甸店營業(yè)面積為2000平方米，本溪店為1500平方米，幾乎算是當(dāng)?shù)刈畲蟮臅炅�。再如石家莊愛豆書店的定位為社區(qū)書店，其周邊是比較高端的大型社區(qū)或新社區(qū)，書店在經(jīng)營方面主要依靠產(chǎn)品銷售與會員制，產(chǎn)品包括教輔、文具、玩具，會員制則實行月、季、年卡。這些書店的探索無疑是成功的，但供其他書店借鑒并轉(zhuǎn)型實踐的難度較大。
有關(guān)實體書店商業(yè)模式的爭論始終存在，多數(shù)人文類書店尚沒有較好的解決方案，商業(yè)連鎖書店則是成敗者皆有，至于其中成、敗的具體原因，至今仍無定論。那么，書店經(jīng)營應(yīng)該嘗試不同的垂直商業(yè)模式還是不同的業(yè)態(tài)組合呢？我認(rèn)為，后者可能比前者相對簡單一些。
問題四，從業(yè)人員的焦慮。這個問題一是源自書店投資方（主要指民營書店）對實體書店的經(jīng)營是否有信心，因為停業(yè)狀態(tài)必定損失利潤，可開業(yè)能否實現(xiàn)盈利也是一個未知數(shù)。二是指書店從業(yè)人員對薪資等方面的信心。當(dāng)下，雖說工作難找，但只要能吃苦，仍能掙到錢。但若是在書店工作吃了不少苦，收入?yún)s不高，年輕人可能就很難堅持下去。長此以往，書店的企劃、選品、會員開發(fā)等技術(shù)含量較高的工作會更難招到合適的人才，進(jìn)而影響店長級管理人員的產(chǎn)生與質(zhì)量。
自2021年開始，房地產(chǎn)業(yè)、教培業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)陸續(xù)大規(guī)模裁員，盡管原因各不相同，但這一系列的裁員動作都不利于提振市場消費水平。在這樣的大環(huán)境下，實體書店所遭受的波及可能比我們想得要更嚴(yán)重。
給實體書店提出3個建議
第一，做好“持續(xù)過冬”的準(zhǔn)備。目前看來，書店業(yè)已再次“入冬”，且沒有緩沖期。這個“冬季”會有多長，暫時還很難說。“過冬”準(zhǔn)備主要是控制規(guī)模、降低成本和穩(wěn)住現(xiàn)金流。實體書店要重新思考“可以為哪些消費者服務(wù)？”“消費者的需求是什么？”以及“消費者如何來到書店？”等問題。另外，作為基礎(chǔ)性工作，會員與社群運(yùn)營雖然耗時，但堅持下去就會有收獲，與其把錢用在“華而不實”的店面裝修上，不如用來開發(fā)消費者更劃算。
實體書店的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈也即將進(jìn)入淡季，國有書店的轉(zhuǎn)型升級也都逐步進(jìn)入尾聲。大家都面臨著一個共同的問題——運(yùn)營。
第二，開新店需謹(jǐn)慎評估、慎重實施。實體書店很難有統(tǒng)一的商業(yè)模式，但存在不同的商業(yè)組合是常態(tài)。能活下去的實體書店必定有其原因，如書店所在的城市、載體、消費者情況，以及書店自身的資源和經(jīng)營能力。在這些復(fù)雜的變量下，書店的業(yè)態(tài)組合會不斷變化和創(chuàng)新。
在此建議新開書店的同仁不要胡亂匹配商業(yè)模式，要腳踏實地地研究書店的業(yè)態(tài)組合。同時要特別重視選址，因為實體書店正逐漸成為“流量消耗型”業(yè)態(tài)，而非“人流增量型”業(yè)態(tài)。此外，注意控制好投入規(guī)模，畢竟消費者對圖書、文創(chuàng)與咖啡飲品的需求，并不會因店面好看與否產(chǎn)生根本性變化。如何把非剛需變成剛需，不斷嘗試、醞釀各種業(yè)態(tài)并使之產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，是書店運(yùn)營的關(guān)鍵。
第三，堅守專業(yè)并積極跨界探索。經(jīng)營實體書店是專業(yè)性工作，如布衣書局的古舊書銷售，很多三四線城市書店對教輔及文具產(chǎn)品的精準(zhǔn)選擇，還有部分人文類書店的高水平選品等。堅守專業(yè)是辛苦的，需要尋找有效且對板的貨源渠道，但專業(yè)性才是書店活下去的根本因素。
在此基礎(chǔ)上，跨界探索則為書店能否活得更好提供了切實可能性。但這里說的“跨界探索”不一定指賣咖啡和文創(chuàng)，還包括跨界獲取流量、在線上平臺售賣獨家產(chǎn)品等。以跨界的方式獲得更多物質(zhì)、資金和技術(shù)支持，開設(shè)不同店面。每個書店都有適合自己的方向，無需過分追求跨界方式，畢竟經(jīng)營書店的根本是“從書出發(fā)”，而不是“從書店出發(fā)”。
通過不同方式滿足消費者需求，是商業(yè)的本質(zhì)，書店作為商店，其最終目的是要把商品賣出去，讓自己活下去。
在我看來，書店不需要太多冠冕堂皇的東西，也不用再琢磨出花樣迭出的概念，畢竟在飯都吃不飽的時候，想紅酒和牛排又有什么意義呢？ |
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